zloybubu писал(а):
Вы говорили что в вашей CRM тикет назначается рабочей группе, без персонализации ответсвенного. Однако, у рабочей группы все равно должен быть крайний.
Во-первых, спасибо за развёрнутый ответ. В нём есть мысли созвучные моим, поэтому я попытаюсь немного влезть в детали.
Сейчас у рабочей группы из, скажем, 10-12 человек есть краиный. Он же их прямой начальник - senior support engineer (SSE). Тикеты принадлежат его группе и он в итоге за них отвечает перед Support Manager, который отвечает перед CEO компании.
Надо вести статистику, в какой рабочей группе тикеты обслуживаются качественней и быстрее.
Статистика есть. Есть собрания между Support Manager и SSEs. Я узнаю, как они часто проходят, и что именно обсуждают. Может на паре посижу, послушаю.
И по результатам таких исследований "работать" с руководителем каждой группы персонально. Чтобы он затем условно дрючил свою группу, и стимулировал каждого сотрудника персонально работать лучше.
Т.е. у каждой сравнительно маленькой группы людей должен быть ответственный руководитель, которого персонально погружают в недостатки и недоработки этой группы.
Сейчас, по теории, так и есть. Стоит ли дробить на группы меньше - я не уверен пока. Может быть.
Далее, как воспитывать. Существует такое понятие как менторинг.
На мой взгляд в саппорте его сложно переоценить, потому что от характера front-men-ов саппорта и их умения ясно изъясняться зависит customer satisfaction.
И если на письмо кастомера на двух страницах ваш саппорт специалист посылает лаконичное "fixed", то это значит, что есть проблема. Либо в нем самом, либо в технических специалистах, которые предоставляют ему информацию. Однако, любой хороший саппортер должен приложить максимум усилий, чтобы собрать все возможные детали с технической команды, т.к. он внутри саппортной команды представляет интересы клиента.
О. Я в Киеве периодически собираю всех суппортеров и им именно об этом расказываю. О том кто на самом деле их клиент, что клиенту надо и почему. Клиент не хочет видеть, что проблема решена. Он хочет быть счастлив. А как его сделать счастливым они должны сначала у него узнать, а потом сделать.
Видимо достаточно красочно расказываю, потому, что временно помогает. Но я не могу это делать каждый месяц, они устанут, да и я тоже, плюс мне иногда надо работать.
Я стал потихоньку приходить к выводу, что проблема более широкая. Суппорт в компании такого плана должен уметь немного продавать. Продаём мы все одно и то же - белые зубы (счастье). Суппорт, являясь техниками, больше заинтересованы не в поддерживании контакта с клиентом, а в решении конкретного технического вопроса. Я пытаюсь их убедить, что это не самое главное, как ни парадоксально. Если 4 часа молчать, а потом написать "fixed", как им подсказывает технический профессионализм, клиент вырвет на себе все волосы. Опять же. после разговоров они проникаются идеей и пишут клиенту периодические updates. Потом начинают забывать.
У вас в коллективе наверняка есть люди, имеющие лидерские качества, и являющиеся хорошими саппортерами одновременно.
Выделите их из общей массы.
Они выделены являются SSEs (хочется думать).
Пусть они тратят какое-то время - берут под свое крыло группу других, более "молодых и зеленых". Пусть мониторят их работу - либо в режиме живого времени, либо пост-фактум, разбирая их ошибки, и указывая что и как можно сделать лучше.
Я как раз за это всеми руками. И, думается, что SSEs именно это и делают как минимум в первые 3 месяца стажёрства нового суппортера. Но у меня нет достаточно конкретной информации. Мне надо с ними поговорить и за этим немного последить, чтобы понять что на самом деле происходит.
Пусть они в свою очередь среди своих подопечных выделяют для начальства наиболее перспективных, пусть этих перспективных по мере развития и набора персонала, тоже переходят в менторы, и учат сами.
Это, вроде, тоже есть. Тоже надо более внимательно приглядеться. Это очень важно, я согласен.
[/quote]
)
